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GIZ-Akzente-3-15-Deutsch

akzente 3/1530 ERKLÄRT STEFAN OPITZ leitet bei der GIZ die Arbeits- gruppe „Arbeiten in fragilen Staaten“. Gefahr durch Anschläge, eine hohe Straßenkriminalität, schlechte Gesundheitsversorgung und eine traumatisierte Bevölkerung – immer öfter ist die GIZ gefordert, unter solch schwierigen Bedingungen zu arbeiten. Wie das geht, erklärt Stefan Opitz. ARBEITEN IN KRISENLÄNDERN D ie Namen füllen die Nachrichten: So- malia, Südsudan, Guatemala, Liberia, Afghanistan. Viele weitere könnte ich hinzufügen. Mittlerweile gilt mehr als die Hälfte der Länder, in denen die GIZ arbeitet, als Staaten, die ihre Grundfunktionen nicht mehr erfüllen – sogenannte fragile Staaten. Tendenz steigend. Wenn wir dort tätig wer- den, geht es zuerst darum, die Situation zu stabilisieren und sichtbare Erfolge zu erzie- len: etwa durch den Bau einer kleinen Brücke oder eines Gemeindezentrums. So wird der Staat wieder präsent – es entsteht kein Vaku- um, das von extremistischen oder kriminel- len Gruppen gefüllt werden könnte. Im zwei- ten Schritt verschaffen wir den Menschen mittel- und langfristig eine Perspektive. Man denke zurück an die Staatsgrün- dung Südsudans: Zwei Jahre danach, im De- zember 2013, brachen Kämpfe zwischen Re- gierung und Rebellen aus, die sich fast auf das ganze Land ausweiteten. Nach der vorü- bergehenden Ausreise der GIZ-Experten kehrte rasch ein Team zurück, um das Land zu unterstützen. 1,9 Millionen Menschen waren heimatlos geworden. Als kurzfristige Maßnahme haben wir ihnen – und den Ein- wohnern der Gemeinden, in denen sie unter- kamen – Nahrungsmittel geliefert. Mehr als 6,5 Millionen Menschen litten Hunger. Dann brach auch noch die Cholera aus. Um schnell und großflächig wirken zu können, haben wir mit örtlichen Nichtregie- rungsorganisationen kooperiert. In den süd- lichen Landesteilen konnten wir an das bis- her Erreichte anknüpfen, zum Beispiel in- dem wir bereits geschulte Kleinbauern mit Saatgut und Geräten ausgestattet haben, da- mit sie mehr Nahrungsmittel anbauen konn- ten. Organisationen wie das Welternährungs- programm der Vereinten Nationen haben die Nahrungsmittel gekauft und in den Flücht- lingslagern verteilt. In den aufnehmenden Dies gilt ebenso für die einheimischen Be- schäftigten der GIZ. Alle müssen fachlich top sein und mit Druck und größter Arbeits- belastung umgehen können. Vor der Ausreise bereiten wir unsere Experten individuell vor: etwa mit Landeskunde und Sicherheitstrai- nings, aber auch mit Entspannungstechni- ken. Vor Ort lassen wir sie nicht allein. An Standorten wie Afghanistan sind sie in ein engmaschiges Sicherheitsnetz eingebettet. Da unsere Mitarbeiter in Krisenländern kaum Freizeit haben und hohen psychischen Belas- tungen ausgesetzt sind, verlassen sie regelmä- ßig für einige Tage das Land. Wenn wir aus Sicherheitsgründen nie- manden ins Land schicken können, arbeiten wir mit gut ausgebildetem einheimischen Personal, das unsere Experten vom Nachbar- land aus anleiten. Wir nennen das die Fern- steuerung eines Projektes. Derzeit betrifft das den Jemen, hier organisieren wir die Arbeit von Deutschland aus. An weitere Standorte dürfen aus Sicherheitsgründen keine Famili- enmitglieder die GIZ-Mitarbeiter begleiten. Gefährliche Ecken des Landes sind für unsere Kollegen tabu. Trotz der Einschränkungen sind unsere Mitarbeiter in Krisenländern hoch motiviert: Sie haben meist einen größe- ren Gestaltungsspielraum, Wirkungen zeigen sich schneller. In kurzer Zeit können sie viel Erfahrung in Projektmanagement und Füh- rung sammeln. Das Arbeiten unter schwieri- gen Bedingungen ist Teil des GIZ-Alltags. Wir nehmen die Herausforderung ernst. Frühere Beiträge aus der Rubrik „Erklärt“ über die Arbeit der GIZ finden Sie hier: www.giz.de/akzente. Gemeinden und in Flüchtlingslagern wurden Schulen eingerichtet und sanitäre Anlagen gebaut, damit sich keine Seuchen ausbreiten. Trinkwasser haben wir in Tanks und Kanis- tern herbeigeschafft. Nachdem sich die Si- cherheitslage beruhigt hatte, konnten wir die langfristige Arbeit wieder intensivieren. Unsere Experten sind der Schlüssel für wirkungsvolle Arbeit in Krisenländern. Das beginnt bei der sorgfältigen Auswahl des Per- sonals – auch, wenn es schnell gehen muss. illustration:elliotbeaumont(S.30)

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