Erfolgsfaktor Diversity

Für die GIZ ist Diversity alles andere als ein Modethema. Ohne Vielfalt bei unseren Kolleginnen und Kollegen könnten wir überhaupt nicht arbeiten. Unsere Auftraggeber, unsere Partner, unsere Zielgruppen in der ganzen Welt – sie alle sind vielfältig. Es liegt also in der Natur der Sache, dass auch wir selbst es sind.

Diese Vielfalt zeigt sich etwa an der hohen Zahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die in ihrem jeweiligen Heimatland für uns arbeiten. Ihr Anteil an den mehr als 16.000 GIZ-Mitarbeitern weltweit liegt bei rund 70 Prozent – Tendenz steigend. Die lokalen Mitarbeiter spielen aber nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ eine wichtige Rolle. Wir müssen auf die speziellen Bedingungen unserer Einsatzländer eingehen, dafür brauchen wir die Landeskenntnis und die Erfahrung dieser Kolleginnen und Kollegen. Sie sind unser Türöffner und unser Gesicht in den Ministerien, Partnerorganisationen und Institutionen der einzelnen Länder.

Europäische und internationale Fachkräfte

Dass die Mitarbeiterschaft der GIZ so verschieden ist, liegt aber auch daran, dass wir zunehmend europäische und internationale Fachkräfte rekrutieren. Besonders deutlich zeigt sich das in Ländern, in denen wir vor allem im Auftrag von Regierungen anderer Staaten, internationalen Einrichtungen oder Unternehmen arbeiten. Vielfältig ist natürlich auch unsere Repräsentanz in Brüssel – dort arbeiten Frauen und Männer aus zwölf verschiedenen Ländern.

In Afrika hat die GIZ ebenfalls viele Gesichter, in unserem Büro in Ghana sind zehn Nationalitäten vertreten, in Botsuana sind es neun. Die Mitarbeiter kommen aus dem Land selbst, aus der Region und aus anderen Ländern auf der ganzen Welt. Allerdings: Eine hohe Diversität ist nicht in allen unseren Büros möglich. In Ländern mit ethnischen und religiösen Spannungen wäre eine solche Zusammenarbeit deutlich schwieriger.

Überhaupt ist Vielfalt kein Selbstläufer. Wo Menschen unterschiedlicher Herkunft zusammenkommen, stoßen auch verschiedene Arbeitskulturen, Gewohnheiten und Erwartungen aufeinander. Was für den einen selbstverständlich ist, muss es für den anderen längst nicht sein. So unterscheiden wir Deutschen etwa sehr klar zwischen Arbeit und Freizeit. Wir sind daran gewöhnt, samstags und sonntags frei zu haben und das Büro zu schließen. Im südasiatischen Raum zum Beispiel wird dagegen sonntags ganz selbstverständlich gearbeitet. Auch in anderen Ländern der Welt sind Job und Freizeit viel stärker vermischt, gehen fließend ineinander über.

Hohe Managementkompetenz in den Partnerländern

In solchen Fällen kann man nicht einfach das deutsche Modell überstülpen – gefragt sind kulturadäquate Antworten. Vielfalt muss gesteuert und geregelt werden. Es wäre allerdings ein Fehler zu glauben, man könne das von Eschborn oder Bonn aus für die ganze Welt tun. Wir haben eine Policy, die wichtige Orientierungspunkte bietet, ansonsten aber wird die Zusammenarbeit vor Ort gestaltet. Dafür gibt es keine einheitlichen Vorgaben und kein einheitliches Management – sondern ein diverses.

Uns auf andere Arbeitskulturen einzustellen ist umso wichtiger, als die Bedeutung unserer nationalen und internationalen Kollegen in Zukunft noch wachsen wird. Die Projekte unserer verschiedenen Auftraggeber erfordern ein zunehmend spezielles Know-how, das wir in Deutschland nicht immer finden. Und die lokalen Mitarbeiter sind vielerorts schon heute das Rückgrat unserer Arbeit. Ausbildungsniveau und Qualifikation der Menschen in den Partnerländern steigen – sie bringen eine hohe Fach- und Managementkompetenz mit. Wir haben weltweit inzwischen rund 900 nationale Führungskräfte. Das ist eine Entwicklung, die wir unterstützen und die dazu beiträgt, unsere Arbeit noch erfolgreicher zu machen.

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